En 2020, une étude de Harvard Business Review a montré que près de 70 % des dirigeants modifient spontanément leur style de management lors d’une crise. Pourtant, seuls 18 % d’entre eux obtiennent une adhésion totale de leurs équipes dans ces moments critiques.
Certains leaders misent sur la transparence, d’autres sur l’autorité, parfois au risque de fragiliser la cohésion. Il n’existe pas de recette universelle pour affronter la tempête. Ce qui fait la différence ? Souvent, ce sont les qualités humaines et la capacité à se réinventer qui permettent de guider une équipe vers la réussite, même quand tout vacille.
Pourquoi les crises révèlent-elles la vraie nature du leadership ?
Une crise, c’est une loupe posée sur le management. Dès que la situation se tend, les masques tombent : impossible de se réfugier derrière des automatismes ou des protocoles figés. La gestion de crise place les dirigeants face à l’inconnu : il ne s’agit plus de dérouler une méthode, mais de composer minute après minute, sous le regard d’équipes qui attendent des repères solides et des décisions assumées.
Dans ces circonstances, une communication transparente devient vitale. Les collaborateurs ne veulent pas uniquement des ordres : ils recherchent du sens, un cap, et surtout une parole honnête, même sur les incertitudes. C’est la confiance qui alimente la cohésion d’équipe, et sans elle, le leadership vacille. L’expérience de la COVID-19 en offre un aperçu frappant. Les entreprises qui ont tenu bon ont su mobiliser des task forces, accélérer la transformation digitale et maintenir leur attention sur le bien-être des salariés.
Le manager de transition illustre ce pragmatisme : il prend la barre quand la mer se déchaîne, gère les opérations critiques, propose des réponses concrètes. Désormais, flexibilité, agilité et empathie ne relèvent plus du second plan : elles deviennent de puissants moteurs d’action. Diriger en crise, c’est décider vite, s’adapter sans cesse, sécuriser l’organisation tout en encourageant l’innovation.
Voici les axes d’action qui s’imposent dans ces circonstances :
- Décision rapide : il faut arbitrer même sans avoir toutes les cartes en main.
- Mobilisation des ressources : constituer une équipe soudée, réunir les compétences clés, bâtir une task force efficace.
- Empathie : veiller sur les collaborateurs, repérer les signaux faibles, accompagner au plus près.
- Transformation digitale : adapter les outils et les process pour garantir la continuité d’activité.
En période trouble, la hiérarchie des rôles se redessine : seuls ceux capables de montrer la voie, de s’engager et d’entraîner les autres, sortent du lot. Les apparences ne résistent pas à la pression du réel.
Panorama des styles de management : points forts, limites et situations adaptées
Les styles de management offrent un éventail de réponses à la crise. Les pionniers comme Lewin les ont classés dès les années 30 : autoritaire, participatif, délégatif. Depuis, la réflexion s’est affinée. Daniel Goleman distingue six styles, du coercitif au coaching. Chaque approche correspond à une situation, une équipe, un degré d’urgence particulier.
Le management autoritaire recentre la décision, accélère la prise d’initiative, rassure lorsqu’il faut agir vite. Mais il limite les marges de manœuvre et bride l’innovation. À l’opposé, le leadership participatif mise sur l’écoute, la créativité, l’engagement collectif. Il fonctionne si le temps le permet et si la dispersion ne menace pas l’efficacité.
Le management transformationnel embarque l’équipe autour d’une vision commune, inspire et fédère. Cette méthode fonctionne lors de grands changements, à condition que la maturité collective soit là. À l’inverse, le transactionnel repose sur la structure et la récompense : rassurant, mais trop rigide lorsque la situation exige souplesse et audace.
D’autres styles trouvent leur place selon les circonstances :
- Affiliatif : tisse des liens, apaise les tensions, mais peut manquer de direction claire.
- Coaching : mise sur le développement des compétences et la progression, mais nécessite du temps.
- Exemplaire : montre l’exemple, fixe l’exigence, mais risque de creuser un fossé avec l’équipe.
Le contexte commande le style. Urgence, incertitude, besoin d’innovation ou de fédération : le manager avisé module, combine, ajuste sa posture. La crise impose la souplesse d’un chef d’orchestre, pas la rigidité d’un contrôleur. Chercher le style unique, c’est s’exposer à l’impasse.
Comment choisir le style qui vous correspond en période de turbulence ?
Improviser n’est pas une option quand tout vacille. La crise appelle un leadership à la fois solide et ouvert au changement. Korn Ferry et McKinsey & Company l’ont observé : ce qui fait la différence, c’est l’agilité, la flexibilité, la capacité à décider vite sans fermer la porte à l’écoute. Certaines compétences deviennent alors prioritaires : savoir établir des priorités, communiquer sans détour, prendre soin du moral des équipes.
Aucun modèle ne s’impose en toutes circonstances. Le contexte dicte la posture. Face à une incertitude extrême, l’approche autoritaire peut s’imposer pour trancher. Si la cohésion s’effrite, les styles affiliatif ou participatif rassemblent et redonnent corps au collectif. La gestion de crise s’appuie sur cette capacité à varier les registres, selon la maturité du groupe, les enjeux et la confiance installée.
Voici quelques principes pour affiner votre approche :
- Écoutez le terrain : ce sont souvent les personnes au contact du quotidien qui décèlent les signaux faibles.
- Testez la réactivité : agir vite, mais toujours expliquer le pourquoi pour conserver l’adhésion.
- Adaptez vos postures : le contexte évolue vite, ajustez votre manière d’être, parfois d’un jour à l’autre.
Un manager qui sait reconnaître ses propres limites, s’appuyer sur une task force ou déléguer au bon moment, gagne durablement la confiance de ses équipes. Dans la tourmente, le leadership ne se limite pas à la fermeté : il se construit dans l’ajustement permanent entre cadre et adaptation.
Conseils concrets pour développer son leadership et inspirer son équipe, même sous pression
Quand la pression monte, les failles se révèlent… et parfois, les meilleures ressources aussi. Prenons Marriott : Arne Sorenson s’adresse en vidéo à ses collaborateurs, parle cash, n’élude pas les difficultés, montre de la compassion lors des licenciements liés à la COVID-19. Ce choix de la communication transparente nourrit la confiance et la cohésion, même au cœur de la tempête. Jacinda Ardern, Première ministre néo-zélandaise, incarne des décisions nettes, une communication claire et une écoute active. Elle prouve qu’on peut conjuguer autorité et attention à l’autre.
Chez Starbucks, Kevin R. Johnson investit massivement dans la formation pour soutenir ses équipes pendant la crise, et n’hésite pas à présenter publiquement des excuses après une erreur. Cette capacité à reconnaître ses torts crée du lien et renforce l’adhésion. Carsten Spohr, chez Lufthansa, privilégie l’empathie, multiplie les échanges directs avec ses collaborateurs face aux turbulences. Ed Stack (Dick’s Sporting Goods) et Rose Marcario (Patagonia) montrent que, même en situation difficile, une décision assumée sur le plan social ou environnemental peut fédérer et inspirer.
Pour renforcer votre impact, gardez en tête ces leviers :
- Expliquez chaque décision, même difficile. Lorsque l’incertitude règne, la clarté rassure.
- Restez accessible : l’équipe attend un retour, ou simplement une oreille attentive.
- Investissez dans la montée en compétences, pour transformer la crise en terrain de progression collective.
Diriger en situation complexe, c’est savoir mobiliser les ressources, prendre du recul et ajuster sa posture. Inspirer son équipe sous pression, cela s’apprend, et cela se cultive chaque jour. C’est là que l’on reconnaît ceux qui, au-delà des titres, font réellement avancer leur organisation.
